wir sind ein kleinbetrieb. gro\u00df sind wir jedoch in den projekten, die wir oft gemeinsam mit langj\u00e4hrigen partnern abwickeln. einige beispiele f\u00fcr laufende oder abgeschlossene projekte:<\/p>\n
effectuation an der med uni graz<\/strong><\/p>\n ungewissheit und knappe ressourcen sind permanente themen der \u00fcber 700 mitarbeiterinnen der medizinischen universit\u00e4t graz. zur st\u00e4rkung ihrer innovationskraft in forschung und lehre hat die med uni effectuation als f\u00fchrungsinstrument installiert. seit herbst 2009 bilden wir die f\u00fchrungskr\u00e4fte in workshops aus. mehr info<\/a><\/p>\n von der unzufriedenheit der mitarbeiter zur unternehmerischen kultur<\/strong><\/p>\n Die Zentrale eines Industrieunternehmens f\u00fchrt das erste Mal seit Jahren eine Mitarbeiterbefragung durch. Die Mitarbeiter nutzen die Gelegenheit, Unzufriedenheit in Themenkreisen wie Arbeitsorganisation, Zusammenarbeit und F\u00fchrung zu \u00e4u\u00dfern. Management und Personalentwicklung entscheiden sich daf\u00fcr, diese Themen unternehmerisch mit der Unterst\u00fctzung aller Mitarbeiter zu bearbeiten. Dazu werden in jeder Abteilung moderierte Workshops mit der Intention durchgef\u00fchrt, selbstorganisiertes Handeln zur Verbesserung erlebter Missst\u00e4nden zu initiieren. In den Workshops wird zun\u00e4chst die grobe Richtung erw\u00fcnschter Ver\u00e4nderungen ausgehandelt: \u201eWovon wollen wir weg? Wo wollen wir stattdessen hin?\u201c. Die entstehenden Richtungsaussagen definieren lediglich einen Korridor f\u00fcr m\u00f6gliche Ver\u00e4nderungsziele. In weiterer Folge geht es darum, \u201eSchnellboote\u201c zu definieren, die dazu dienen sollen, dem Erw\u00fcnschten n\u00e4her zu kommen. Zum Ende jedes Workshops werden nur jene \u201eSchnellboote\u201c ablegen, die das Commitment eines anwesenden \u201eCaptain\u201c (der Unternehmer des Vorhabens) und seiner \u201eCrew\u201c (selbstselektierte Mitstreiter des Vorhabens) b\u00fcndelt, deren erster Schritt gekl\u00e4rt ist und dessen Design der Ma\u00dfgabe leistbaren Verlusts f\u00fcr Captain, Crew und deren F\u00fchrungskr\u00e4fte entspricht. Pro Abteilung stechen 5 bis 15 Schnellboote in See, um unbekannte Gew\u00e4sser zu erschlie\u00dfen. Bis zum \u201eCaptains-Dinner\u201c, einem Workshop, in dem die Betreiber von Vorhaben Schnellboote und Ergebnisse pr\u00e4sentieren und weitere Ma\u00dfnahmen entwickeln, werden manche Schnellboote umkehren und andere den Kurs \u00e4ndern. Entscheiden ist, dass durch unternehmerisches Handeln in kleinen Schritten Erfolgserlebnisse geschaffen werden. Diese werden nicht nur Arbeitsorganisation, Zusammenarbeit und F\u00fchrung verbessern sondern k\u00f6nnen l\u00e4ngerfristig kulturver\u00e4ndernd in Richtung einer unternehmerischen Kultur wirken.<\/p>\n neue wege im traditionsgesch\u00e4ft<\/strong><\/p>\n Mit dem Aufkommen des Internethandels ist der Markt f\u00fcr Buchhandelsunternehmen deutlich unsicherer geworden. Die Ergebnisse strategischer \u00dcberlegungen aus mehreren Strategieklausuren geben keine klare Antwort auf die Frage, was jetzt zu tun ist. Die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung entschlie\u00dft sich dazu, das unternehmerische Potenzial in den eigenen Mitarbeitern zu aktivieren. Zum internen \u201eMarktplatz der Macher\u201c werden 20 innovationsfreudige K\u00f6pfe aus allen Bereichen und Hierarchieebenen geladen. Das Management legt zun\u00e4chst Leitplanken in Form von Leitthemen f\u00fcr die Zukunftsgestaltung fest. In Kleingruppen werden sodann direkt vorhandene Mittel (Kultur, Wissen und K\u00f6nnen, Netzwerk) erhoben und dienen als Basis f\u00fcr individuelle Ideen der Beteiligten zur Zukunftsgestaltung. Am \u201eMarktplatz der Macher\u201c mischen sich Ideen, Mittel werden ausgetauscht und Partner f\u00fcr die eigenen Vorhaben ins Boot geholt. Die in vielen einzelnen Dialogen geformten Vorhaben werden zu \u201eSchnellbooten\u201c mit \u201eCaptain\u201c, \u201eBesatzung\u201c und ersten machbaren Handlungsschritten ausformuliert. Schlussendlich m\u00fcssen sich die Schnellboote im Plenum bew\u00e4hren. Dabei geht es nicht darum, die Sinnhaftigkeit eines erkundenden Vorhabens in Frage zu stellen. Was z\u00e4hlt ist, ob die Schnellboote dem Kriterium des leistbaren Verlusts gerecht werden \u2013 aus Sicht der Akteure wie auch aus Sicht des Managements. Schnellboote, die diesen Kriterien noch nicht gen\u00fcgen, werden jedoch nicht \u201eversenkt\u201c, sondern so lange nachverhandelt, bis die konkreten erkundenden Schritte als \u201eleistbar und angemessen\u201c beurteilt werden k\u00f6nnen. Am Ende des Tages werden zun\u00e4chst 13 Schnellboote losgeschickt. In weiteren internen Workshops werden die Projekte weiterentwickelt. Aktuell sind – ausgel\u00f6st durch Effectuation – 15 Schnellboote im Unternehmen unterwegs. Aus zweien sind im Laufe der darauf folgenden Wochen konkrete, planbare Unternehmensentwicklungsprojekte entstanden, die sukzessive umgesetzt werden. Die laufenden Initiativen decken ein weites Feld ab, von innovativen Sortimentsentwicklungen, \u00fcber Themenwelten, Kooperations-Konzepte, bis hin zu speziellen Service-Ideen. Die interne Herausforderung dabei ist, dass die Mitarbeiter die Projekte parallel zum Tagesgesch\u00e4ft bearbeiten.<\/p>\n Agiles Projektmanagement im Downsizing<\/strong><\/p>\n Die IT-Abteilung eines Automobilzulieferbetriebs soll ihren Beitrag zum vom Management verordneten Sparprogramm (Personalabbau um 15%) leisten. Der F\u00fchrungskreis der 150 IT-Mitarbeiter entschlie\u00dft sich zu einem proaktiven Vorgehen in Form eines Change Projekts. Ein Projektteam au\u00dferhalb der Linie wird beauftragt, an Vorschl\u00e4gen f\u00fcr die Fokussierung auf das Zukunftsgesch\u00e4ft unter offener Einbindung der Mitarbeiter zu arbeiten. Aus der Frage \u201eWo sparen wir 15% ein?\u201c wird dabei \u201eWie gestalten wir die Zukunft f\u00fcr 85%?\u201c Um das Vorhaben agil und ergebnisoffen zu halten, wird das Vorhaben in Sprints von rund 30 Tagen organisiert. Am Beginn eines Sprints vereinbart das Projektteam mit dem F\u00fchrungskreis die in der jeweils n\u00e4chsten Etappe zu bearbeitenden Themen. Am Ende eines Sprints werden die Arbeitsergebnisse der letzten Etappe abgenommen und basierend auf den Ergebnissen die Schwerpunkte der n\u00e4chsten Etappe ausgehandelt. Die Planung orientiert sich dadurch am jeweils kurzfristig machbaren und wird nach jedem Sprint auf Basis dessen, was sich unterwegs mitunter zuf\u00e4llig ergibt, angepasst.\u00a0Projekt-Partner in diesem und anderen OE-Projekten: Konstantiniuk beratung coaching training<\/a><\/p>\n netzwerk qualifizierung tourismus (nqt)<\/strong><\/p>\n unser job in diesem internationalen tourismus-projekt des regionalmanagement oststeiermark (2008-2009): projektidee, konzeption, projektleitung, effectuation im netzwerk als gruppen-intervention einbringen (marktplatz der zielfantasien) und nationale und internationale workshops moderieren. mehr info<\/a><\/p>\n erfahrung sucht anders<\/strong><\/p>\n was hat unternehmerische denken und handeln mit der arbeitssuche zu tun? sehr viel! in dieser 2008 f\u00fcr das ams graz entwickleten workshop-reihe f\u00fcr \u00e4ltere haben wir effectuation-prinzipien und -prozess auf informelle wege der arbeitssuche angewandt. mehr info<\/a><\/p>\n gr\u00fcndnen mit effectuation<\/strong><\/p>\n in einer explorativen studie (mba master thesis) haben wir im herbst 2007 das effectuation-framework ausf\u00fchrlich in mehrw\u00f6chigen effectuation-trainings mit gr\u00fcndern (businesslab wien, ams ugp) erprobt. die gr\u00fcnder nahmen nach verh\u00e4ltnism\u00e4\u00dfig geringem aufwand wesentliche modifikationen in ihrem denken, entscheiden und handeln vor. mehr info<\/a><\/p>\n